當主管如何凝聚人心？10個毀滅團隊的管理禁忌千萬別碰

原文-布芮尼．布朗 Brené Brown｜翻譯-廖建容｜責任編輯-Bryan Lin

試想以下情況：

在會議中，雖然你心裡有不同想法，但怕自己的意見不夠好而沒開口？你早就有了企劃，但擔心被批評、被打槍而放棄，看著別人的提案心裡冒出不甘心的酸話、維護自己的優越感？帶領團隊，你是否擔心顯露自己也沒有所有的答案而失威信，不知道如何凝聚團隊力量？

我們往往被自己的恐懼限制了而不自知。完美主義，阻礙我們成長。即使無法掌控結果，仍鼓足力量為一點可能性站出去，才是人生的領導力！

身為社工者與大學機構研究者，當我們與高階領導者訪談時，會先問他們一個問題：現在的大環境充滿了棘手的挑戰，對創新有無止境的需求，領導方式需要做哪些改變，才能獲得成功？這些企業受訪者都給了我們相同的答案：我們需要更勇敢的領導者，以及更多有勇氣的文化。

當我們繼續追問，以了解這個世界「為何」需要更勇敢的領導者之際，研究突然出現了重大轉折。我們得到的答案不只一個，是將近五十個，而且在直覺上許多答案和勇氣並沒有關聯。

我們一層層向核心剖析，不斷追問：勇敢的領導力涵蓋哪些特定的能力？ 令我意外的是，企業受訪者大多答不出來。只有不到半數的人認為，勇氣是一種人格特質，而不是能力。以下是領導者界定的對組織形成阻礙的十個行為與文化議題：

主管或老闆不敢開誠布公的給予建設性反饋，有些領導者將這種情況歸咎於欠缺勇氣，或者缺乏技巧。令人吃驚的是，超過半數領導者把「良善有禮」的文化規範當成擋箭牌，逃避困難的對話。

不論原因是什麼，研究顯示，這種情況將導致情況更加曖昧不明、信任與投入程度愈來愈低落，以及問題行為增加，包括消極抵制、謠言四起、改以非正式管道（或是「會議後的會議」）溝通、八卦滿天飛，以及陽奉陰違。

寧可花費不合理的大量時間去管理問題行為，也不願意花一點時間，主動承認與處理恐懼和不安情緒。

對團隊成員缺乏連結與同理心，使得人與人之間的信任逐漸消失。

組織內太少人願意為了創新甘願冒勝算高的風險，或是發想大膽的點子，以因應不斷改變的要求與未獲滿足的需求。當所有人都擔心自己嘗試新事物後恐遭失敗、甚至是招致批評或譏笑，那麼這個組織充其量只能維持現狀，而且只剩下團體迷思。

空有安慰而沒有實質作為，終究只是空話，久而久之大家都會知道主管或領導人只會動動嘴。挫折、失望與失敗會使我們原地踏步，失去信心，於是我們花很多時間與精力，安撫那些質疑自己貢獻與價值的團隊成員，而不把資源投注在善後，確保消費者與利害關係人重拾信心，或是補強內部流程。

面對問題先罵再說，自卑與責怪太多，常常怪罪組員學習不足。

主管或老闆選擇逃避談論多元性與包容性等重要的對話，是因為他們擔心別人會認為他們做錯事、說錯話，或是判斷錯誤。選擇舒適安全，逃避棘手話題，是特權階級的特徵，而這會破壞信任，使我們更難進行有意義與持久的改變。

出現問題時，主管或老闆會急著搬出無效或治標不治本的解決方案，而不是沉住氣，好好釐清並解決問題。當我們基於錯誤的理由，拿錯的東西開刀，相同問題會一再浮現。這不僅要付出很高的成本，而且會打擊士氣。

組織價值觀薄弱，主管或老闆以虛無縹緲的目標來評量，而不是以可教導、可衡量與可評估的實際行為來評量。

主管及老闆的完美主義與恐懼，阻礙團隊成員學習成長。

「領導的勇氣」核心是個鮮少被承認（尤其是在職場）的人性真相：勇氣與恐懼並非互相排斥，多數人可以感覺到勇敢與恐懼同時存在。我們都有感到脆弱的時候，有時會持續一整天。

我們往往把勇氣想成是天生的特質。然而，重點在於我們的行為，以及如何面對艱難。前面提到的那份問題行為與文化議題清單中，恐懼占據了核心位置，於是你很可能以為它是勇氣最大的阻礙。不過，我們訪談過的所有領導者全都提到，他們常常經歷各種類型的恐懼。這代表感到害怕並不會阻礙我們產生勇氣。

真正妨礙我們獲得勇氣的，其實是我們的盔甲——當我們不願或不能與脆弱共處時，用來保護自己的各種想法、情緒與行為。

勇氣是會傳染的。要在團隊與組織裡培養勇氣，主管及領導者必須耕耘這樣的文化：所有的人都勇敢地做該做的事，不逃避尖銳的對話，以及全心投入工作。盔甲是不必要的，用了也不會得到獎勵。

假如主管希望人們真正站出去，不設防備且全心投入（唯有如此，我們才能創新、解決問題，以及服務他人），那麼就必須謹慎的打造一個讓大家覺得安全、表現被看見、意見被聽見，以及受到尊重的文化。有勇氣的領導者必須關心他所帶領的人，而且與他們連結。

我們的資料清楚指出，領導者與團隊成員之間若要建立全心投入且有建設性的關係，關心與連結是不可或缺的條件。這意味著，假如主管不關心所帶領的人，或是感覺不到與這個人的連結，我們有兩個選項：努力培養關懷之心與連結，或是換人，另外找一個更合適的主管來帶領這個人。

這不是什麼丟臉的事，我們都有過這樣的經驗：不管再怎麼努力，和某個人就是處不來。明白這種關心與連結的承諾有多麼重要，是最低門檻。我們需要真正的勇氣才能夠承認，自己無法全力以赴的服務所領導的人。

假若學校、組織、宗教場所或甚至家庭的文化，使得人們由於種族歧視、階級歧視、性別歧視，或任何一種建立在恐懼之上的領導方式，而必須穿戴盔甲以求自保，那麼我們就不能期待他們全心投入。

同樣的道理，當我們的組織獎勵自我防衛行為，像是責怪、羞辱、憤世嫉俗、完美主義，以及情緒抽離，我們就不能期待人們以創新的精神工作。穿上盔甲之後，我們就無法充分成長與做出貢獻。光是整天穿著盔甲這件事，就會耗費大量的精力，有時甚至會耗盡所有的元氣。

研究過程中最重大的發現是找到一些行為，並發現這些行為並不是「天生」的。上述提到的所有能力都是可教導、可觀察與可衡量的，不論你是十四歲、還是四十歲。即使是那些原本認為勇氣是先天生理因素決定的人，光是經歷訪談過程，就為他們帶來了改變的契機。

形成勇氣的能力並不是什麼新發現，那是大家一直渴望得到的領導能力。比起談論阻礙我們獲得那些能力的恐懼、感受與匱乏（認為資源不夠分），談論我們想要與需要的東西容易多了。我們沒有勇氣去真正的討論勇氣。然而，現在是時候了。

這個年輕世代面臨的難題是，如何擁有多一點的耐心，以及明白要促成有意義的改變是需要花時間的。因此，我們這些大人的工作是幫助他們獲得可拓展視野的人生經驗。

我們公司的千禧世代員工在上完領導力課程後，幾乎每個人都對我說過類似這樣的話，「我從來沒學過如何展開這類的對話。從來沒有人教我了解情緒，或是如何開誠布公地談論失敗，我從來沒有見過任何人以身作則。當你習慣用科技處理所有的事，要與人面對面展開尖銳的對話就變得非常尷尬，而且太過刺激。」唯一例外是接受過心理治療的人。因此，我們公司除了提供基本的健康保險之外，還鼓勵員工接受心理諮商。

根據我與千禧世代和Z世代相處的經驗，我發現他們願意接納脆弱，而且很努力學習，渴望得到將勇氣化為行動的能力。我們這代有些人在成長過程中從長輩那裡學到了那些能力，卻沒有在下一代面前以身作則，或是把那些能力傳承下去。

在《脆弱的力量》中，我曾分享了這個方法：找一張便條紙，寫下你覺得誰給的意見值得聽。這張紙不能大，讓你只能寫幾個名字。把這張紙折起來，放進皮夾裡，然後花十分鐘與這些人（你的「直言幫」）聯絡，向他們致謝。只要說：我正在弄清楚，誰的意見對我來說是重要的，謝謝你成為其中的一員。我很感激你出於真心的關懷，對我實話實說。

如果你需要一個定義，幫你選出直言幫成員，我能想出的最佳定義是：這個名單上的人不是因為他們願意包容你的脆弱與不完美而愛你，他們愛你，正是因為你的脆弱與不完美。（我想你還喜歡：總認為自己是專家？資深主管該用3招擺脫「難相處」臭名）

本文摘錄自天下雜誌出版《召喚勇氣：覺察情緒衝擊、不逃避尖銳對話、從心同理創造真實的主導力》一書，並經由518編輯彙整編修。

美國社會工作師布芮尼．布朗 Brené Brown，在德州休士頓大學任教，是赫芬頓基金會（Huffington Foundation）贊助的社工研究所教授。她花了二十年時間研究勇氣、脆弱、自卑和同理心。她的著作五次榮登《紐約時報》暢銷書排行榜首，包括這本書，以及《做自己就好》、《勇氣的力量》、《脆弱的力量》、《不完美的禮物》。她的TED演說「脆弱的力量」是TED網站上觀賞次數最多的前五名影片，觀賞次數超過四千萬。布芮尼目前與丈夫史蒂夫和兩個孩子（艾倫和查理）定居德州休士頓。