考績制度淪為辛苦付出的「作文比賽」？主管進行績效面談別再頭痛，就看3關鍵

星期天的早晨，大家都還在補眠，Daniel 卻默默開車去公司加班，因為年度考績評核遲遲沒有完成，以致於HR不斷打電話來抱怨，只好利用假日趕工，將所有員工的自評看完，逐一給予回饋、核定最終的考績 ranking。

但是打開電腦進入系統後，真的讓他差一點氣到直接關機！幾乎每個員工的自我評量，都沒有做出 Daniel 期望看到的自我檢討，只是一面倒地強調自己的辛苦和付出，好像公司多麽虧待大家、或是主管根本沒有盡到協助與輔導的責任。

Daniel 心裡面不斷的回想：究竟是哪些地方沒有溝通清楚？為什麼大家完全沒有意識自己需要改善些什麼？這樣下去，怎麼能期望有所改進和進步呢？

其實， 多數員工都清楚年度的考績會影響到自己的獎金或升遷，所以每個人都期望老闆看到自己的辛苦和優秀的一面。 但是對於主管而言，這些單方面的自我辛勞表述，應該不是當初設計「員工自評」的主要目的，因此，該怎麼樣溝通才能讓員工坦然面對自評，誠實反映自己在工作上的狀況？

許多公司的考績制度淪為作業形式，主因是 : 不相信讓老闆知道這些困難與自己的不足，會得到應有的協助和資源。簡單說，就是大家都不相信這是一套公平的制度！一旦說出自己的不足，可能帶給主管負面的印象，即便其他地方做得不錯，還是會影響考績。

要如何能夠讓大家相信呢？從訂定績效評核標準而言，應該要求員工提出具體的想法並且在年底可以逐項檢視，而提出的內容應包括量化指標、及質化的想法，以下 3 個面向可以參考：

唯有依循清楚的標準來要求員工設定自己的目標，才能在評核的時候依照標準與具體的結果來衡量。 反之，如果主管對於員工所設定的年度目標沒有仔細地要求，員工績效目標的主軸就會顯得發散、不夠具體，也就很難有一致且公平的平衡標準。

另外，考績不應該只是分出員工表現優劣的工具，更應該成為讓員工與公司在不同階段溝通與檢討的平台。這個涉及員工利益的關鍵時刻，是讓員工願意真心的反應自己意見的絕佳機會，因此，在一個具體評核標準之下，還可以採取幾個具體的行為來做好考績溝通：

想避免員工自評淪為自我表現的作文比賽，就該清楚規範自評內容的主軸及檢討的項目，並且要承諾自評中所反映的問題或需要自我改善的項目，不會影響主管衡量當年績效達成的具體成果。

針對可能被列入考績低於一般水準的同仁，應該要由直屬上司或上一層主管進行一對一面談，以瞭解當事人是否知悉組織對於他的表現不滿意之處，並聽取他對於這樣評價的反應與想法，以免造成員工與主管之間的認知落差和嫌隙。

由跨部門的主管組成評選委員會，針對各部門被評核為表現特別優異的人員進行公開審核（excellent employees committee），被提名績優人員的直屬主管必須說明提名的原因與績優的事實， 以促進各主管對於績優人員的評定標準趨於統一。

簡單的說，績效考核是為了讓組織中的每個人清楚自己在過去的表現，透過檢視執行的成果與當初所設定目標的差異，為自己來年的工作做好規劃。因此， 組織要做到讓員工不必修飾、欺瞞自己仍有尚未達成的期望，且能勇於跟公司和主管反映自己所遭遇的挑戰和需要協助的需求，最終得出公平的評價與肯定，公司也能得到真實的意見反饋，做為經營的參考。

透過前期的「目標設定」有清楚的標準，再加上期中「執行追蹤」有確實的檢視與反省，最後在完成考績評核前有「確實溝通」讓員工與公司之間沒有認知的落差，那麼績效制度的運作就能發揮最大的效果。（我想你還喜歡：員工年終考核不佳，雇主減薪降職、扣獎金、解僱合法嗎？）

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作者介紹

郭憲誌，曾任遠傳電信副總經理、數聯資安總經理。

台灣科技大學管理學博士，並著有《總經理解密主管學》一書。

擁有超過25年行銷業務、通路開發、策略發展、與企業經營的豐富實戰經驗。

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